企业文化案例精选一整理后3篇

时间:2024-05-04 14:04:00 作者:皮皮侠 字数:16728字

  下面是范文网小编分享的企业文化案例精选一整理后3篇 企业文化案例精选评析,供大家参考。

企业文化案例精选一整理后1

  企业文化案例

  我们的德思勤,本着一个企业信条,那就是值得信赖的合作伙伴,这条企业理念也是德思勤经过这么多年的打拼,客户给予的最高赞誉,我们的企业精神,德为先---信誉 责任 实力

  思而行---创新 唯实

  勤于业---天道酬勤 效率 进取

  以往的市场规则是大鱼吃小鱼,而今是快鱼吃慢鱼,速度慢就有被吃的危险。长远来看,唯一能持久的竞争优势,就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你,在他们的模仿中,你又超越了他们一大步。

  企业最怕的就是丧失了创业初期的激情,每个人都应拥有永恒、持续的创业激情,我们渴望这样一种生命状态。优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能,是企业发展的内在驱动力,是企业获得持久竞争优势的基础,是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求,她蕴藏于企业一切活动之中,又凌驾在企业一切活动之上;她不是工作,而是对工作的感情;她不是金钱,而是对金钱的态度;她不是权力,她是权力与权力之间的协调。

“德为先,思而行,勤于业”,我认为道德是一种意识,是一种行为规范,从个人角度来说,道德体现的是一个人的素质、修养、内涵与精神面貌,是评论一个人内心的正义与邪恶,无私与自私,勇敢与懦弱,执着与放弃的积分盘,是生存于世必需的基本价值与意义。

  作为一家房地产投资公司,如果没有最基本的道德约束,又怎能保证工程质

  量合格,让消费者信任,立足于众多房地产公司之中?作为德思勤众多员工中的一名,这三个月以来,让我深深的体会到了“德”这个字的真正含义,无论做任何事情,必须以德律己,我身为德思勤的一份子,应时时处处为公司着想,德就是付出,只有认真的付出才能得到应有的回报,才能体现自我的价值,所以,我坚持以德为先。

“有德无才办小事,有才无德办坏事,德才兼备办大事”,所以,做一个德才兼备的人,坚持在各项工作中确立道德优先的原则,方可长久持续发展。“行而有思,思而行远”在日常工作中,思是前提,行是结果;行是基础,思是升华,有形而无思,则行不远矣,有思而无行,则思不达矣。“知止而后能定”,也就是掌握了事物的规律和方法,明确了做事的目标,则志向定;明确了目标,也就是明确了努力的方向。比如说

“业精于勤,荒于嬉;形成于思,毁于随”,对待工作,要有认真的态度,明确目标,克服各种困难,必要时,应不吝向他人请教,而在德思勤,看到众多同事为了一个共同目标而努力奋斗,这种鼓舞人心的精神也一直激励我在今后的工作中要更加勤奋。

  如果我多行动一步能更好的服务于公司,服务于大家,则是对我工作积极性最大鼓励,我将努力按时完成各项工作,继续为大家保持良好的办公及网络环境。在今后的工作中,我一定努力地去学习,扎实地去工作,多一份主动,少一分被动。

  一份耕耘,一分收获,德是付出,思想是指引,积极的行动才能有更好的回报。

企业文化案例精选一整理后2

  从“心”到“行”的文化“落地”

  江铜武山铜矿推进管理精细化工作案例

  武山铜矿何大喜

  为什么通用电气能历经百年而不衰?戴尔凭什么成为了世界PC机的市场老大?这些世界顶级企业的核心竞争力来自何方?得到的回答是:源于优秀的企业文化。

  同样,建设百年江铜,打造一流井下铜矿山,也离不开文化的支撑。

  大家知道,加强企业文化建设容易,但要让文化真正“落地”,就不是一件容易的事情。

  那么,如何才能让江铜文化有效落地,使得江铜文化理念植根于员工的思想意识,并转化为员工工作方式和习惯,这是自江铜文化导入以来,武铜一直在探索的一项重要命题。

  从2005年开始,武铜以精细化管理为载体,开展了推动江铜文化在矿山“落地”的探索与实践。

  为了抓好管理精细化推进工作,我们建立了“三条保障线”。

  1、加强了组织保证。成立了以矿党政领导为组长的推进精细化管理领导小组,下设生产技术、经营、财务、多经后勤、党群等五个精细化工作小组。

  2、形成了理论基础。组织了矿山管理精细化的理论攻关,建立了武山铜矿管理精细化工作推进六大模型,3、建立了政策和资金保证。从2005年起每年对推进管理精细化工作作出具体安排,并且每年拿出60多万元资金用于推进管理精细化工作的考评、奖励,形成了强力推进管理精细化的工作格局。

  工作思路确定之后,关键就在于抓“落实”。

  六年来我们坚持不懈地努力,形成了抓精细化建设、推动江铜文化“落地”的“三步曲”。

  第一步曲:大规模、高强度、持续不断地开展精细化理念宣贯,让精细理念入心入脑。

  充分利用报纸、电视、广播等各种资源,全方位、多角度、深层次地反复开展精细化理念的宣传。

  高密度的组织精细化管理培训。六年来,仅矿级培训先后共组织30余场,近4000多人次接受文化培训。

  举办精细化管理推进研讨会、企业文化故事会、案例交流、企业文化辩论赛等活动。

  第二步曲 :从管理层入手,在管理层中开展管理精细化实践。

  从2005年开始,以精细化项目为抓手,在矿两级机关部门以及工区段中开展管理精细化建设,重点是围绕本单位、本部门制约矿山生产经营、改革发展的“瓶颈”问题,通过梳理工作流程、优化制度、控制好关键节点,达到补齐“短板”,提升管理

  效能。

  第三步曲:关注基层、基础工作、在执行层中,推进精细理念融入员工的操作行为。

  从2009年开始,我们以流程化管理为依托,在全矿一线班组中推行流程化管理,计划用三年时间,使全矿班组达到流程化管理。主要做法是,对每一个岗位的操作流程进行梳理、评审,让精细理念融入操作流程中,形成岗位操作的流程图,通过员工的规范执行,实现员工精细化、标准化操作。

  一份耕耘、一份收获。六年的坚持、换来了丰硕的成果。成果一:先进理念带来了人们思想的巨变。

  多年来文化熏陶,让这座崇尚“豪放、粗旷”老矿山,干部员工的思想发生了悄然的改变,精心做事、用心做事正在成为大家的自觉行动。在武铜五千吨核心采矿工艺——胶结充填的攻坚过程中,为了解决造浆系统稳定性问题,采矿车间技术人员陈天华把加工的零部件带回家,用高压锅蒸煮,仔细对比研究,终于研制出了高性能的逆止阀,使这一难题迎刃而解,正是因为有许许多多像陈天华一样,精心做事、用心做事工程技术人员、才使武铜胶结充填工艺达到了国内一流水平。

  成果二:小项目推动了矿山大发展。

  有这样一个案例,在全球金融危机期间,武铜运用精细化管理理念,成功地破解了“井下供风系统”这一困绕矿山几十年的成本“难题”。

  为什么称它“难”?是因为:其一供风的计量目前市场买不到计量设备;其二,成本分解极为复杂。井下几家单位用风时,你中有我、我中有你,而且经常动态变化。就是这个复杂的管理难题,我们通过组织关系的理顺、管理制度的创新、流程优化、关键节点的控制等综合手段的运用,在没有任何投入的情况下,让这一“难题”迎刃而解,使这一往年超成本二、三百万的“汤手山芋”,如今成了年节约一、二百万的“香脖脖”。让我们在金融危机中顺利地渡过了难关。

  这只是武铜推行精细化管理的一个普通故事。像这样的故事在矿山还有很多:

  在武铜五千吨建设的过程中,武铜干部职工运用精细理念,经过对选矿磨矿系统进行技术攻关和流程治理,把原本只有三千吨处理能力的老设备,使其能力提升到五千吨,不仅让老设备焕发出的新活力,而且也为集团公司节约了大量的建设投资。

  六年来,武铜先后确定并实施了精细化项目180多个,不仅产生了巨大的经济效益和良好的社会效益,而且提升了矿山整体素质,促进矿山科学发展。

  成果三:一张流程图,改变了员工粗放的工作方式与习惯。岗位流程图为员工岗位操作提供了清晰的路径,它告诉员工应该先做什么、后做什么,按怎样的程序来操作,不仅避免了工作中的疏漏和误操作,而且长期坚持,就能达到规范员工行为,形成精细的工作习惯。班组流程化管理推行近二年来,共梳理岗位流程216个,涉及人数1485人。经过岗位流程培训、考核以及流程执行,按标准操作已经逐渐成为广大员工的自觉行为,随着班组流程化管理的深入推进,我们相信精细化管理必将成为提升一线员工素质、推动矿山科学发展的重要力量,为实现武铜创建一流井下铜矿山的目标打下坚实的基础。

  武铜六年来的文化实践,只是江铜推进文化建设的一个缩影,江铜文化从2001年导入以来,无论从员工的思想观念,还是行为习惯,都无不产生巨大的变化。正是由于这种文化的支撑,江铜在迈向世界五百强的道路上,才变得越来越自信,步伐越来越坚实。当然,推进的过程却充满着挑战,也付出了常人难以想象的艰辛。

  六年来的工作实践,让我们深深地体会到:

  1、文化的推进就是改变人的思维方式和行为习惯,其过程是非常艰难的,因此,实现江铜文化的“落地”是一项长期的、复杂的系统工程,只有长期的、坚持不懈的付出艰辛的努力,才能取得实实在在的成效。

  2、文化的“落地” 就像飞机落地一样,飞机的落地有赖于跑道,而文化的“落地”必须借助于好的载体。企业理念、价值观只有根植于企业流程、制度之中,与员工思想与行为结合,文化才能“落地生根”、“开花结果”,才能产生无穷的力量,焕发出勃勃生机。

企业文化案例精选一整理后3

  海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表,海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字:速度、创新。2005 年底,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,这是海尔战略的第四个转折点,但在海尔 选择了新一轮的进攻之后,它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说,大公司并非不创新,相反,大公司里进行的创新数量有时多得惊人,但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 个专利,天出一个新产品, 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明,以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团,正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中,海尔名列第 89 位,较上一年下降了 61 位。2005 年,海尔 的主营业务收入为 亿元,而市场上另两大家电巨头格力为 亿元,美的为 亿元; 净利润方面,海尔为 亿元,格力和美的则分别为 亿元和 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊,海尔为 %,格力和美的分别为 %和 %。同时,海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速,海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功,而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量,海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性,但现在,海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性,顺利升级到“国际版”?2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”,联想的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心 竞争力,一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道,实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月,是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员,来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工,没想到被邀入谈话室的同时,身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废,而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹,提出一个 很尖锐的问题:“领导者战略上犯的错,却要员工承担”。联想高层保持着沉默,任由媒体评 说。柳传志终于在 4 月中旬站到了前台,他在接受中国青年报记者采访时承认,“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转,则说出另一番道理:做企业不可能不裁员,必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说,“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业,属于国际上的中型企 业,必须坚定地

  向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年,杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折,但董事会认为,在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试,对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训,而付出的代价并不大。” 这样,一个事关几千人人生选择的问题,被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划,开辟了一系列新的战略领域,在第一年、第二年都会有一些情势显现,是不 是对路,是不是继续往前走,可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后,才来盖棺定 论,裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象,还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天,神州数码的高层,有点洋洋自得。对一个管理实战专家,里里外外介绍一 番,请他谈一下观感,期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说,“神州数码是个 10 亿美元的小公司,这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意,亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意,直到亏损 亿元时,各个方面 都熬不下去了,才有人叫停。这很不正常。”专家的话,让人不舒服,也没有人被当回事。结果,同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本,也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是,2001 年、2002 年就已经发现这个目标,依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现,为什么没有及时修订?以管理见长的联想,怎么非要等计划期结束,才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚,还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队,一个负责任的董事 会,怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现?“建班子、定战略、带队伍”,一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心竞争力,听起来头头是 道。同样的话重复几遍,自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示: “联想有的是经验、资金,再花上十多年时间,就能培养出几个小联想来。” 定战略,这是柳传志要拍板的。