下面是范文网小编收集的市场方案3篇(产品市场营销方案)，以供借鉴。

市场方案1

　　建立责任制,此农资市场专项整治行动从 年 月 日开始至 年 月底结束。各有关部门要高度重视。严格履行职责，制订行动方案，明确责任人，并具体组织实施。

　　全面落实省委经济工作会议和农村工作会议部署，为认真贯彻党的 届五中全会和中央一号文件精神。根据《市人民政府办公厅关于印发 市农资市场专项整治行动工作方案的通知》郑政办明电〔 〕55号）文件要求，进一步加大我区农资市场秩序整顿和规范力度，为我区社会主义新农村建设发明良好的市场环境，特制定本方案。

　　一、工作思路

　　全面贯彻落实国家6部委《关于印发 年全国农资打假和监管工作要点的通知》精神，坚持“全区统一领导、镇办属地管理、部门指导协调、各方联合行动”工作格局和“着力治本、标本兼治、打防结合、综合治理”原则。以加强源头治理、市场整顿和长效机制建设为重点，集中开展农资市场专项整治。以落实责任制、加大宣传和曝光力度、加大案件查处力度和强化服务指导为手段，深入开展农资打假专项治理行动，促进农资打假与监管工作经常化、规范化，使农资市场秩序得到净化和规范，努力实现“十一五”期间农资市场整治和监管工作的良好开局。

　　二、工作目标

　　力争使区域性、集中性制售假劣农资行为得到有效遏制，通过上下共同努力。放心农资覆盖率显著提高，农资市场准入机制不时完善，农资质量监控体系逐步健全，农资监管信息体系和农资信用体系建设取得突破性进展，农资生产、经营单位质量平安意识和农民群众维权能力进一步增强，农资市场监管执法能力和公共服务能力进一步提高。

　　三、专项整治重点及整治措施

　　突出抓好重点区域、重点季节、重点环节、重点品种的整治。

　　（一）强化农资市场综合监管

　　并建立档案记录。重点检查群众多次投诉的企业和批发大户等各种农资挂靠、承包、代理、分销单位或个人。对已取得生产、经营许可证但生产经营条件发生变化已不具备资质的或存在违法行为和造成重大农业生产事故的要依法注销或撤销许可；对证照不全的单位、个人和经营假冒伪劣农资的摊点，1.加强市场主体清查。区整顿和规范市场秩序领导小组办公室（以下简称区整顿办）负责组织各镇办、各有关单位依法对各类农资生产、经营主体进行一次全面清理。予以坚决取缔。

　　加大对农资批发市场的检查力度，2.突出重点产品整治。以种子、农药、肥料为重点。结合重点农时季节开展拉网式检查，着重查处无证生产经营，超范围经营，生产、销售未经登记、审定、批准使用的农资产品，掺杂使假，以次充好，以及伪造、涂改生产经营单位名称、地址、有效期、有关质量标识等坑农害农违法行为，坚决查处假劣农资坑农害农案件。

　　春耕和秋播前集中开展种子市场专项整治，1种子监管重点：以水稻、小麦、玉米、花生等种子为重点。突出种子市场质量抽查，严格品种审定，重点清理种子市场品种多、乱、杂的现象，严厉打击假劣种子坑农害农违法行为。

　　加强市场质量监督抽查。继续开展禁用限用农药专项整治，2农药监管重点：以杀虫剂、杀菌剂和种子包衣剂为重点。加大无公害农产品、绿色食品生产基地农药使用行为的检查力度，整顿非法经营和使用高毒剧毒农药行为。

　　春秋两季集中开展肥料市场专项整治。广泛开展肥料质量抽查，3肥料监管重点：以复混肥料、有机肥、微生物肥料及叶面肥料为重点。加强对肥料产品的登记证、包装、标识、宣传内容检查。同时，强化对配方肥生产企业的监管，推进配方肥质量追溯管理制度的建立，确保农民用上放心肥料。

　　区农经委、质监局、工商分局要统一组织对重点地区的种子、农药、肥料进行质量监督抽检，3.加强农资质量抽检。重点农时季节。依法公布抽检结果，查处违法行为。要逐步建立健全农资生产环节与流通环节的质量监测制度和执法抽查制度，制定并组织实施农资质量年度抽检计划，实行定期定点例行监测和动态监测相结合，将群众反映较多、问题突出的区域、市场、产品和企业纳入重点监测计划内。要加强农资市场调查，解和掌握各地农资产品的市场分布、质量优劣、价格动摇、销售动态和服务状况，及时预警，防止不合格农资流入农业生产领域，确保农业生产平安。

　　加大对媒体农资产品广告内容监审力度。对违规发布虚假农资广告的各种媒体，4.加大农资产品广告监管力度。区工商分局要结合农业生产四大季节时段。区工商分局要责令立即停止发布；造成重大社会影响的要依法吊销广告经营资格，并移交有关部门，对相关责任人依法依纪处置。涉嫌犯罪的要移交司法部门依法查处。

　　5.加强农资价格监管

　　严厉查处价格违法违规行为；健全农资价格信息监测体系，开展农资价格集中整治。随时掌握农资价格变化情况，坚持农资市场价格总体平稳。

　　（二）狠抓案件查处

　　加大农资案件查处力度。对市场检查、投诉举报、媒体披露等各种途径发现的问题，区整顿办和相关执法部门要严格按照“六不放过”原则。要严肃查处；对已立案查处的案件要争取早日结案；对已受处理的违规单位或个人要开展“回头看”坚决禁止应移交司法机关而只进行行政处罚的现象；对近年来举报反映的假劣农资案件线索、信访资料进行认真梳理，确定一批重点案件，组织力量集中查处，抓源头、端窝点、打惯犯，并加大典型案例的曝光与宣传。要在日常监管和市场抽查的基础上，建立违规企业和不合格产品档案，实行分类监管。要在重要季节集中曝光一批重大假劣农资案件，以达到警示和震慑作用。

　　（三）建立农资监管长效机制

　　区整顿办、农经委、工商分局、质监局、物价局等部门要公布举报电话，专项整治行动中。疏通投诉举报渠道，建立和完善农资市场准入及农资质量的长效监管机制，并使其正常运行。

　　（四）强化宣传

　　普及科技知识，各镇办及相关部门要充分利用条幅、板报、宣传车、广播等多种形式开展宣传。教授农资产品识别辨假常识，提高农民维护自身合法权益的能力。

　　四、具体要求

　　各负其责，区整顿办、农经委、工商分局、质监局、物价局、公安分局要各司其职。分工协作，通力配合，形成合力，切实加大工作力度，使农资市场专项整治的各项工作落到实处。

　　组织督查活动，区整顿办：牵头协调组织这次农资市场专项整治行动。负责制定整治方案。定期向市整顿办上报情况。

　　并建立档案记录。加大对农资批发市场、乡、村农资集散地检查力度，区农经委：负责对各类农资生产、经营主体进行一次全面清理。结合重点农时季节开展拉网式检查，着重查处无证生产经营、超范围经营，生产、销售未经登记、审定、批准使用的农资产品、掺杂使假，以次充好，以及涂改、伪造生产经营单位名称、地址、有效期、有关质量标识等坑农害农违法行为。

　　取缔无照经营；负责对流通领域农资产品质量监测；加大对农资违规经营者的查处力度。区工商分局：负责对农资生产、经营者的资格审查、证照颁发。

　　依法发布检测结果，区质监局：负责对全区农资生产环节质量监测和定期抽检。严格农资生产企业生产许可证审查、颁证及质量监管工作，依法取缔无证生产，严厉打击生产假冒伪劣农资行为。

　　加大价格违法行为查处力度，区物价局：负责抓好全区农资市场价格监管。保证全区农资市场价格平稳。

　　积极配合行政执法部门查处重大违规案件。区公安分局：负责及时受理查处农资案件。

市场方案2

　　一般企业对待经销商都是极其宠爱的，除了平时呵护关爱有加之外，每年经销商大会大都好言安抚，吃饱喝足、游山玩水还要大包小包让经销商满载而归，甚至还有国际大品牌全体高层向经销商跪谢。惟独皇明反其道而行之，在“通路为王”的时代，不但“霸道”而且“苛刻”，而在多年的经营管理市场的过程中，总结出一整套包括“挑、教、帮、管、卡、压、治、裁、骂、促”十大招术，个中缘由听我一一道来。

　　一、挑

　　挑是严格挑选。经销商的素质代表企业素质，代表品牌形象，不要韩信点兵多多益善，有些企业不顾质量，只顾数量，到头来自寻烦恼。

　　有的地区不好招怎么办？能不能凑合？不能。宁肯这个市场空着，也不能让不讲诚信的人做烂了，甩手不管，留下烂摊子让厂家收拾。杂牌厂家可以不管售后服务，换一个“牌子”继续骗人，而想做品牌的企业却欲罢不能了。比如皇明，一开始营销部门急功近利，招了一小部分不负责任的经销商（当然大部分是好的），搞过度承诺，假冒伪劣，挂羊头卖狗肉（打着皇明旗号卖杂牌），不可收拾时就跑了，弄得公司只好派专职售后小组维持残局。原来赚得一点钱全又赔了进去，还要倒贴，客户口碑全搞砸了。而且有些经销商不交出老客户信息，公司就没办法知道客户的`地址电话，对客户造成利益损失，给公司带来隐患。后来经过严格把关，经销商素质大大提高了。

　　所以在选择经销商上，公司是考官！

　　二、教

　　太阳能是一个崭新的行业，没有现成有经验、有知识和技术的经销商，而太阳能热水器看似简单，实际上是一个复杂的系统，厂家出厂的仅仅是一个半成品，即使是主机质量过关，但在管路、阀门、保温、防冻、抗风、耐蚀防腐、防紫外线、防漏电、防静电、防雷击等等关系整个系统安全、稳定、长效、长寿方面，还要有高要求，并且还要求安装工和售后服务人员有一定的水平、资质和素质，对经销商要作为一个“分公司”对其安装及服务品质要管理和控制。所以集团不仅要对经销商进行产品知识的传授，还要培训安装服务技术、技能以及管理方法。更多的是公司教经销商认识到：只有让消费者买到的产品好用了才能好卖，只想好卖会走向欺骗，制劣销假的邪路上去。

　　这时，公司是老师。

　　三、帮

　　经销商会讲解，会安装服务了，还要帮他们建店，进行区域市场策划，搞科普宣传，招聘培养人才，搞小区活动。节假日公司安排大批干部员工走向一线，亲手帮经销商布置活动现场，帮助安装服务，可谓细致入微尽心尽力。

　　这时，公司是保姆。

　　四、管

　　如果说皇明的品牌体系是一个舰队的话，总部（厂家）是旗舰而经销商是一个个单只舰艇。如果各单舰不听调令各行其是的话，不但服务、安装、配件质量得不到保证，还会有许多经销商偷偷地挂羊头卖狗肉，销售假冒伪劣等等防不胜防，所以作为品牌的领导者、责任人，必须将所有经销商所有工作层面都纳入集团的系统管理体系，否则将会严重失控，根本保证不了消费者的利益，造成严重的信誉危机。甚至经销商内部的财务、物流管理，节能降耗等，集团公司都干涉。为什么？他们亏损了破产了，一走了之，留下烂市场烂服务摊子，最终都是集团沉重的负担。同时，管好经销商的内务，使他们获利，能健康可持续地发展，也是功德一件。

　　这时，公司是司令部。

　　五、卡

　　不能让经销商想卖什么型号就卖什么型号。我们的产品是根据不同地区设计不同的产品型号，这些都会有控制。

　　有些东北的经销商只管便宜好卖，不管东北冬天气候特殊，卖非冬冠小规格产品，结果消费者冬天水不够用或不热（所卖规格型号根本不是为东北设计不适合高寒地区），这种情况下，集团卡住发货源头，坚决不供货，确保消费者得到合乎需要的产品和服务。有的经销商借公司的品牌和消费者不知情，对某些产品加价高卖，集团通过（价格管理控制体系）和广而告之卡住价格，维护消费者利益。

　　这时，公司是关卡。

　　六、压

　　当经销商为了蝇头小利大卖劣质配件，强烈抵制经过集团严格检验控制质量的原装配件时，集团采用各种高压手段（比如强行搭配、经济制裁、断货，取消资格等近乎极端的方法。）压迫经销商必须无条件地推行原装配件，从根本上解决了主机和配件质量可靠性和寿命，控制了“非原配”装配件造成的客诉、客户赔偿高居不下的局势。比如到目前即便是强推原装配件两年多了，至今每年还有许多起因两年前的老配件阀门管件漏水泡坏墙壁、地板、甚至泡坏家俱的案子，每年公司为这些经销商乱买配件买单的费用高达数百万元。不少经销商深知积怨过多早晚会爆发，干脆一走了之，扔下个烂摊子甩给公司。他们靠伪劣配件发了财让别人替他擦屁股，你说不压能行吗？

　　这时，公司是警察。

　　七、治

　　为了理顺上述所说的一系列问题，公司从体制流程及政策，策略进行设计再造，同时倾入大量的精力，严格治理，从根本对隐患以消除。

　　这时，公司是治水的大禹。

　　八、裁

　　对少数不诚信、行径恶劣、屡教不改的奸商，以及不闻不问不作为甚至纵容包庇的业务干部，实行严厉制裁，坚决予以淘汰，绝不姑息。由于创业初期的老经销商和业务员整体底子差，多年的市场打拚，许多人跟不上了，累了想歇歇了，不进取了（这些还算好的），严重的反其道而行之。所以近几年来，随着市场形势发展迅速，竞争日趋激烈，消费者要求又越来越高，1995年至20xx年时期的老经销商或自生退意，或被强行淘汰（虽然认同集团文化，但跟不上集团的形势，很可惜），已所剩不多了（不到1/3，这也是件十分无奈的事，也许是自然规律）。

　　这时，公司是铁面的包公。

　　九、骂

　　我曾经在多次会议及各种场合下，严斥搞假冒伪劣、挂羊头卖狗肉、过度承诺等奸商行为。有些把市场做烂的人说：我们跟随您多年，卖了这么多太阳能，没有功劳也有苦劳……我拍案而起：少和我套近乎，我不领情！我们根本不是一路人。我曾不止一次怒骂（多数是经销商会议上）一部分人不思进取、小富即安、不重诚信的经销商，斥责他们不忠不义不孝：太阳能这么好的事业，有这么好的产品，你不好好做，信誉名声做烂了，对不起国家对不起社会对不起消费者，此谓不忠；你一个地方做烂了，必然要影响周围地区的其他经销商兄弟，你们是唇齿相依的战友，一方做烂殃及四邻，此谓不义；本来这样好的生意，努力做好，消费者是不会亏待你的，社会是给你公平合理回报的，而你不尽力，没有赚得长久利润，在你们父母需要赡养或有病需要医治，只能眼睁睁看他们受穷受病痛煎熬而束手无策，此谓不孝。此等不忠不义不孝之人，我羞于与你们为伍，回去好好反醒，不干出个人模狗样来就不要来见我！

　　这时，公司是严厉的长兄。

　　十、促

　　对那些本质好有心做好服务做好品牌但缺少动力压力的经销商（这是多数），公司采取帮助促进的态度，带他们焕发精神，增加信心，不断进取。正是有了这一大部分不断进取、讲求诚信、坚定不移开拓市场做品牌的主力军，公司这几年焕发了第二青春，迎来了一个新的快速增长期。

　　这时，公司是督战队。

　　真正厂商关系的原则是什么？并不应遵循店大欺客客大欺店的商业“丛林法则”，而应该一切以消费者的根本利益为出发点，以等价交换、公平交易，无论是厂还是商，谁遵循这个出发点和准则，谁就应拥有话语权和管理权。尤其是在中国的市场经济诚信公平交易环境尚未完善成熟的情况下，特别是在新兴产业链中必须由占主导地位的企业来承担起导向、管理和监督制约的强大作用，否则很容易形成整个产业链的诚信危机。

　　说到善待经销商，这应该是根本意义上的善待。实际上即便是被裁掉的大多数经销商也不得不承认，在做皇明的这些年中学到了一生都难以学到的许多东西。除了在经营中必须严格遵守品质服务至上，品牌一盘棋铁的纪律外，厂商关系从人格角度是严格平等的，上到董事长、总裁，下到业务人员、一般企业人员，都应该是为经销商服务的服务员。

　　多年品牌运营、人员培训、商战磨练、正规管理、业务提升……使大部分无论现在经营着的还是被淘汰的经销商成为太阳能行业的营销和服务上流高手。当然这种无所不用其极的管理方式也带来了一些负面作用，不少的经销商甚至业务人员不理解公司这样做的苦心，看到其它公司对经销商与我们极大的反差，心理极不平衡，怨言颇多，其中大部分通过做思想工作和实际案例的教育，理解了接受了，也有的自己没有反思在诚信经营和安装服务质量方面的严重缺陷，反而怨恨公司，轻则走掉，重则反目为仇。

　　正是为了托起太阳能这个新兴行业走向正规，皇明除了不断地学习，提升管理水平之外，还整合上下游产业链，对经销商进行终端培训，扮演各种角色，费尽各种心思，用了各种招术“整顿管理”经销商，许多人由平平凡凡的白铁匠、土产经营小老板（早期皇明经销商）成长为当地有实力有声望有信誉的著名商人，更有现代新营管理思想的商界人士加盟皇明成就了一番事业。皇明之所以如此霸道、如此苛刻，相信在看了这篇博客后，知道我的一番苦心了吧。

市场方案3

　　扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。

　　一、物业管理企业扩张的意义

　　在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。

　　物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。原因有四：一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化;二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益;三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现;四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。

　　物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。

　　二、物业管理企业在扩张中容易出现的问题

　　很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。

　　一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采取违反价值规律的超低价手段进行市场竞争;也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市;更有极少数企业走“短线”，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的矛盾。究其原因，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。

　　误区一：扩张就是管理面积的扩大

　　市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，很多人认为企业唯有实现规模扩张才能在市场中占有一席之地。但一味地追求数量的扩张不但不能让企业实现规模扩张，还有可能把企业推向倒闭的境地。企业扩张应以质为前提，重量轻质的扩张极易助长企业的形式主义倾向。简单累积的办法忽视了物业的差异性特征，物业管理与有形产品市场份额的扩大有着本质的区别。

　　误区二：有规模就是有品牌

　　行业很多人士普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不可避免地要进行品牌告知。这个想法并没错，错就错在一些企业对品牌告知的度没掌握好。一些企业错误地认为只要多在媒体露面，企业的品牌就打出来了，于是他们热衷于宣传、炒作。实则不然，物业管理企业的品牌应当是能为顾客提供其认为值得购买的利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。其次，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾客满意为基础，建立顾客忠诚度，塑造品牌形象。

　　误区三：规模化就会规范化

　　不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。异地项目市场环境复杂，难于应对，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，最终让企业陷入困境。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，是不会取得双赢效果的。

　　三、如何实现成功扩张

　　扩大市场份额，实现规模化经营是现代物业管理企业永恒的追求，但在市场份额总量有限的情况下，物业管理企业如何实现规模化经营呢?

　　1 .兼并重组，充分利用小企业资源。

　　目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主(住户)的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。

　　2 .适时介入二级城市物业管理市场，扩大物业管理面积。

　　二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多品牌公司的目光，很多品牌物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发展目标。但是，二级城市物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中矛盾多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损、损害企业品牌形象等一系列问题。这些问题一直困扰着进军二级城市的物业管理企业，使其在进军二级城市市场之初，很难因规模的扩大取得较好的经济效益。对此，物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做准备。

　　物业管理规模化发展势在必行，但在扩张进程中，我们必须探寻规模化发展的规律，正确看待物业企业扩张，走出误区，只有这样，物业管理规模扩张的目标才能真正实现。

　　一、 获取信息：

　　1、 定期做市场调查;

　　2、 客户主动联系;

　　3、 经人推介。

　　二、 甄选信息，确定目标客户：

　　1、 面积少于XXXXXXX平方米项目不接;

　　2、 项目投入使用时间超过XX年的不接;

　　3、 业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区);

　　4、 维修资金不足或不到位的项目不接(限于成熟小区);

　　5、 物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接; (以上各条主要针对全委项目而言)

　　6、 档次过低的项目不接;

　　7、 曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接;

　　8、 开发商或大产权主超过二家的项目不接;

　　9、 公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接;

　　三、谈判要素

　　1、 先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣;

　　2、 要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础;

　　3、 知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短;

　　4、 要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进;

　　5、 签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款(尤其是我方的义务、费用标准);

　　6、 如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动;

　　7、 在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。

　　四、 根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。

　　五、 具体步聚(全委和顾问管理，专项培训暂略)

　　1、 明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现

　　场，为管理方案的构想奠定基础。

　　2、 财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。

　　3、 制定方案。方案内容包括：

　　(1) 本企业情况：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等;

　　(2) 拟承接的项目简介：周边情况、配套设施、建筑形式、居民结构等;

　　(3) 根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标;

　　(4)拟定管理服务内容，包括：

　　开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。

　　(5)物质装备计划;

　　本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。

　　(6)管理人员配备;

　　根据物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。

　　(7)管理规章制度;包括：

　　结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约，应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。

　　(8)经费收支预算;

　　根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。

　　(9)相关费用;

　　(10)提出经营、管理、服务的新思路

　　为提高管理水平，可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化管理、开展

　　开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。

　　(以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。)

　　4、 与开发商作进一步沟通，细化方案内容;全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为最终签订合作协议做准备。

　　5、 与开发商签订合作协议，明确双方的权利及义务。

　　6、 协议签定根据开发商要求，确定人员进场时